در ادبیات خلاقیت در سازمان  به تنوع گروه به عنوان پیش شرط لازم برای عملکرد خلاق نگاه شده است (آمابیل،1980) صاحب نظران معتقدند که تنوع گروه از طریق ایجاد دیدگاه های مختلف و بهبود حل خلاق مسئله ، افزایش دامنه دانش ، مهارت و دیدگاه های در دسترس گروه، ترکیب ایده ها و تحریک جستجو برای راه حلهای مختلف موجب افزایش سطح خلاقیت می شود.

انسجام گروه:

عبارت است از میزانی که افراد گروه جذب یکدیگر شده و یکدیگر را حمایت کرده و در هدفهای گروه منسجم می شوند.خصوصیاتی نظیر احترام قائل شدن به ایده های همدیگر،وجود صداقت و راستی بین کارکنان و مدیریت، هم سطح بودن توان افراد،داشتن هدف و چشم انداز مشترک، فضای عاطفی گروه باعث انجام اعمال خلاقانه می شود.

سیستم ارتباطات گروه:

ارتباطات را می توان تسهیم اطلاعات و انتقال معنی بین افراد از فرستنده به گیرنده بطوری که برای هر دو طرف قابل درک باشد یا فرایند انتقال اطلاعات،احساسها،حافظه ها و افکار در میان افراد تعریف کرد. محققین دریافتند که نوع کانال ارتباطی و میزان آن برخلاقیت در سازمان تاثیر دارد. نظیر ارتباطات رو در رو، میان افراد، بین افراد وسایر گروه های سازمان،بین افراد سطوح مختلف سازمان، بین افراد با افراد خارج از سازمان، ارتباطات باز و آزاد و همچنین دسترسی سریع و آسان به اطلاعات موجود در سازمان و منابع اطلاعات برون سازمانی.

2- عوامل سازمانی: مطالعات و تحقیقات انجام شده در محیط سازمانها بیانگر این است که خلاقیت متأثر از متغیر های سطح سازمان می باشد.بر این اساس جنبه های سازمانی که تاثیر برجسته ای روی خلاقیت دارند عبارتند از: سبک رهبری،ساختار سازمانی،سیستم پاداش،جو سازمانی و منابع.

سبک رهبری:

یکی از جنبه های سازمانی تاثیرگذار بر خلاقیت سبک رهبری است که می تواند خلاقیت را در یک زمینه سازمانی تحریک نماید. اگر سبک رهبری با انتظارات کارکنان تناسب نداشته باشد و افراد کار خود را فقط به دلیل مقامی که رهبر دارد، انجام دهند در این صورت می توان گفت رهبر موفق بوده ولی اثر بخش نیست. زیرا افراد تنها به دلیل کنترل پاداش و تنبیه رهبر، مطابق خواست او عمل می کنند.توافق قابل توجهی بین اندیشمندان وجود داردکه سبک رهبری مورد نیاز برای خلاقیت و نوآوری ،سبک مشارکتی است.

بدین معنی که افراد در زمینه تعیین اهداف بلند مدت و چشم انداز سازمان مشارکت داده شوند، با همفکری کارکنان مسائل را حل کنند، به کارکنان اجازه دهند که اعمال را بصورت آزادانه و نه مبتنی بر دستور و آمرانه بودن انجام دهند، ارائه پاداش ارزشمند برای کار خلاق ،تشویق به همکاری با دیگران در کار،افتخار کردن به موفقیت های کارکنان .

ساختار سازمانی:

ساختار سازمانی یکی از ابعاد سازمان است که آنرا نحوه تقسیم کارها و فعالیتها وهماهنگی، ترکیب این کارها و فعالیتها می دانند.(رابینز1996) همچنین ساختار سازمانی را بعنوان الگوی وضع شده ای از روابط بین عناصرو اجزاء یک سازمان می دانند. تارو در این زمینه بیان می کند،زمانی که تمام امور به دقت سازمان داده شود، هیچ درزی در سازمان نیست که علفی هرز در آن بروید، ولی معنای دیگر ساختار یافتگی زیاد آن است که هیچ درزی در سازمان نیست که گلی در آن بروید و بشکفد. صاحب نظران انواعی برای ساختار قائلند که می توان آنها را در قالب سه دسته کلی تقسیم کرد.«ساختارهای مکانیکی و ارگانیکی»،«ساختارهای سنتی و ترکیبی»،«ساختارهای مینتزبرگ»

ساختارهای مکانیکی و ارگانیکی:

ویژگیهای ساختارهای مکانیکی عبارتند از: شرح وظایف دقیق و مشخص،ارتباطات عمودی و رسمی ،رسمیت زیاد،هرم سازمانی بلند،سیستم تصمیم گیری متمرکز،اما سازمانهای ارگانیکی دارای شرح وظایف منعطف،رسمیت کم،ارتباطات همه جانبه و غیر رسمی،هرم سازمانی تخت و سیستم تصمیم گیری غیر متمرکز.

این ساختارها را می توان در قالب ساختارهای مبتنی بر نوع عملیات نظیر«ساختارهای وظیفه ای»،«ساختار محصولی»،«ساختار جغرافیایی»، «ساختار پیوندی» و«ساختارماتریسی»تقسیم بندی کرد.بر این اساس در ساختار وظیفه ای افراد از مهارتها و معلومات مشابهی برخوردارند که مناسب بروز و ظهور خلاقیت نمی باشند.ساختارهای محصولی بر اساس نوع محصولاتی که تولید می کنند طراحی می شود و برای تولید هر محصول واحد مستقلی ایجاد می شود که زیر نظر مدیریت سازمان فعالیت می کنند.ساختار جغرافیایی بر مبنای مناطق جغرافیایی طراحی می شوند و بر این اصل استوار است که فعالیت هر منطقه باید به یک مدیرگزارش شود.سازمانهای بزرگ معمولا این ساختار را انتخاب می کنند.ساختار پیوندی ترکیبی از ساختارهای مختلف می باشد.ساختارهای ماتریسی برای سازمانهایی که چندین نوع محصول یا خدمت تولید و ارائه می کنند استفاده و طراحی می شود.

ساختارهای مینتزبرگ:

مینتزبرگ در سال  1989  با دیدگاه سیستمی به این نتیجه رسید که هر سازمانی متشکل از پنج بخش بوده که هرگاه هر کدام از این بخشها نقش استراتژیک پیدا کند ساختار متناسب با آن بخش شکل می گیرد. که این ساختارها عبارتند از:«ساده»،«بوروکراسی ماشینی»،«بوروکراسی حرفه ای»، «بوروکراسی بخشی»و«ادهوکراسی».با توجه به مطالب بیان شده،ساختارهای سنتی (وظیفه ای ،محصولی،جغرافیایی)و ساختارهای (بوروکراسی ماشینی،بخشی ،حرفه ای) ساختارهای مکانیکی هستند ودر مقابل ساختارهای ماتریسی،پیوندی و ادهوکراسی و ساده ساختارهای ارگانیکی هستند.بنابر تحقیقات برنز و استاکر(1962) و مینتزبرگ(1989) ساختارهای سازمانی را موثر بر خلاقیت دانسته و معتقدند که ساختارهای ارگانیکی تسهیل کننده خلاقیت بوده و در مقابل ساختارهای مکانیکی مانع ظهور و بروز خلاقیت می شوند.به اعتقاد مینتزبرگ ساختارهای مکانیکی با ویژگیهایی نظیرکار تخصصی و یکنواخت، دستور العملهای رسمی،نظارت نزدیک بر اساس قوانین ومقررات،سلسله مراتب دقیق اختیارات و برنامه ریزی رسمی،ذهن کارکنان را از کار انداخته و با اولویت دادن به ماشین در برابر انسان، سازمانهای انسانی را دچار یک خونریزی آرام و تدریجی ساخته و توان انسانها را برای انجام کار متعهدانه و توام با خلاقیت تحلیل برده است.

سیستم پاداش:

بعضی از اندیشمندان جنبه هایی از سیستم پاداش را مؤثر بر شکوفایی خلاقیت می دانند.به گفته آمابیل یکی از ویژگیهای سازمانهای خلاق پاداش دادن به خلاقیت است. که این سیستم پاداش بایستی مبتنی بر عملکرد عادلانه و دارای انعطاف پذیری باشد و همچنین می تواند فردی یا گروهی باشد.
جو سازمانی: عبارتست از الگوهای تکراری از رفتارها، نگرشها و احساساتی که وصف کننده زندگی در سازمان می باشد.اکوال(1984) در تحقیقات خود مشاهده نمود که چگونه میزان مشارکت افراد در جو سازمانی در سازمانهای مختلف مؤثر بر خلاقیت می باشد. و آنرا تحت تاثیر قرار می دهد.که در ادامه تحقیقات خود به 9 بعد به عنوان ابعاد جوی برای حمایت از خلاقیت در سازمان عنوان کرد.شامل:1- چالش پذیری 2- آزادی 3-اعتماد 4-زمان ایده 5- خوشحالی و شوخ طبعی 6-تعارض 7-حمایت از ایده ها 8- گفتمان 9- ریسک پذیری .

منابع :

به عقیده آمابیل دو منبع اصلی مؤثر بر خلاقیت، زمان و پول هستند که مدیران در تخصیص این منابع باید به دقت عمل کنند. از نظر مالی،تامین آن باید در حد آستانه کفایت باشد و از نظر زمان ، داشتن زمان لازم و کافی برای انجام مناسب کارها.

: ( حسینی ،1378،ص 66)

1) شکستن عادات :  کنار گذاشتن شیوه های قبلی فکری و عملی ، استفاده از روش های جدید

2)تعویق قضاوت یا تأخیر ارزیابی در مورد ایده ها ، برای جلوگیری از ضایع شدن ایده ای که در ابتدا ممکن است جالب به نظر نیاید.

3) درک پیچیدگی یا توجه به مسائل پیچیده و درگیر شدن با آن

4)درک تؤام با خلاقیت یا دیدن چیزها به طور متناوب : مشاهده  ی امور به شیوه ی تازه ای که قبلاً به آن توجه نشده است .

5) تفکر وسیع : ارتباط برقرار کردن میان ایده های مختلف.

موانع خلاقیت :

بررسی اجزای خلاقیت روشن می کند که خلاقیت یک ویژگی ثابت شخصیتی نیست که بدون هیچ تغییر وتحول در وجود انسان نهفته باشد ، بلکه از جمله مواردی است که کاملاً تحت تأثیر عوامل یا موانعی تقویت یا تضعیف و حتی نابود می شوند.

بعضی از موقعیت ها رشته های خلاقیت را در وجود آدمی خشک می کنند.

اسبورن موانع خلاقیت را چنین عنوان می کند:

1) عادت های پیشین مانع حل مسائل هستند.

2) دل سرد کردن ، خود به عنوان یک عامل بازدارنده است.

3)کم رویی مانع خلق ایده هاست .

در یک طبقه بندی کلی موانع را می توان به دو دسته ی فردی و محیطی (درونی و بیرونی ) تقسیم کرد .

منظور از موانع فردی یا درونی آن دسته موانعی است که ناشی از ویژگی فردی و شخصی است و موانع محیطی یا بیرونی مربوط به موقعیت هایی که فرد در رابطه  با دیگران است ، می شود .

امابیل در نتایج پژوهش بسیار وسیعی که در مصاحبه از 120 دانشمند به عمل آورده است ازهمین تقسیم بندی استفاده می کند.(حسینی ،1378، ص64)

بعضی از موانع محیطی خلاق که در نتیجه مصاحبه ها بدست آمده است عبارتند از:

1) جو نامساعد 2) محدودیت ها 3) ارزیابی و فشار 4)رقابت 5) منابع ناکافی 6)طرح تحقیق ضعیف .

موانع فردی از نظر دانشمندان عبارت است از:

1) عدم انگیزه  2) عدم مهارت یا عدم تجربه  3) عدم انعطاف 4)انگیزه خارجی 5) عدم مهارت اجتماعی

نقش مدیر در پرورش خلاقیت:

در مجموعه ای که خلاقیت و نوآوری از ضروریات وعامل اصلی است ، نقش مدیران بسیار مهم و حساس است . زیرا مدیریت می تواند توانایی و استعداد خلاقیت و نوآوری را در افراد ایجاد ، ترویج و تشویق کند یا رفتار و عملکرد آن ها می تواند مانع این امر حیاتی شود .شغل مدیر در یک سازمان ، خلاقیت و نوآوری است. مدیر کسی نیست که سازماندهی و تغییر ایجاد کند ، بلکه فردی است که همه کارها را به وسیله دیگران انجام می دهد و فضا را برا ی خلاقیت دیگران آماده می کند.

بنابراین هنر مدیر خلاق عبارت است از :

استفاده از خلاقیت دیگران و پیدا کردن ذهن های خلاق ، مدیر خلاق باید فضایی بیافریند که خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نیز برای خلاقیت تحریک کند و به نحوی تفویض اختیار می کند تا هر کسی مشکل خودش را حل کند . با توجه به کم بودن افراد فوق العاده خلاق و با توجه به اینکه اغلب افراد به طور بالقوه ای دارای استعداد خلاقیت و نوآوری هستند ، ویژگی های زیر به پرورش این استعدادها کمک می کند :

1) تحمل ریسک : کارکنان باید تشویق شوند که بدون ترس از پیامدهای آن ، شکست را تجربه کنند و اشتباه ها به عنوان فرصت یادگیری به شمار آید.

2) کاهش کنترل بیرونی : قوانین ، مقررات ، خط مشی ها و کنترل های مشابه باید به حداقل کاهش یابد و خود کنترلی جایگزین آن شود .

در مجموعه ای که خلاقیت و نوآوری از ضروریات وعامل اصلی است ، نقش مدیران بسیار مهم و حساس است . زیرا مدیریت می تواند توانایی و استعداد خلاقیت و نوآوری را در افراد ایجاد ، ترویج و تشویق کند یا رفتار و عملکرد آن ها می تواند مانع این امر حیاتی شود .شغل مدیر در یک سازمان ، خلاقیت و نوآوری است. مدیر کسی نیست که سازماندهی و تغییر ایجاد کند ، بلکه فردی است که همه کارها را به وسیله دیگران انجام می دهد و فضا را برا ی خلاقیت دیگران آماده می کند.

بنابراین هنر مدیر خلاق عبارت است از :

استفاده از خلاقیت دیگران و پیدا کردن ذهن های خلاق ، مدیر خلاق باید فضایی بیافریند که خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نیز برای خلاقیت تحریک کند و به نحوی تفویض اختیار می کند تا هر کسی مشکل خودش را حل کند . با توجه به کم بودن افراد فوق العاده خلاق و با توجه به اینکه اغلب افراد به طور بالقوه ای دارای استعداد خلاقیت و نوآوری هستند ، ویژگی های زیر به پرورش این استعدادها کمک می کند :

1) تحمل ریسک : کارکنان باید تشویق شوند که بدون ترس از پیامدهای آن ، شکست را تجربه کنند و اشتباه ها به عنوان فرصت یادگیری به شمار آید.

2) کاهش کنترل بیرونی : قوانین ، مقررات ، خط مشی ها و کنترل های مشابه باید به حداقل کاهش یابد و خود کنترلی جایگزین آن شود .

3) کاهش تقسیم کار : مشاغلی که به طور محدود تعیین شده باشد و ایجاد محدودیت می کند در حالی که فعالیت های متعدد شغلی ، دیدگاه وسیع تری به کارکنان می دهد.

4) تحمل تضاد : گوناگونی دیدگاه ها باید تشویق شود ، هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها لزوماً به عملکرد موفق منجر نمی شود .

5)تحمل راه های غیر عملی : افرادی که جواب های غیر عملی حتی نابخردانه را ارائه می دهند ، باید تحمل شوند زیرا آن چه که در اوایل  غیر عملی به نظر می آید ممکن است به راه حل های خلاق منجر شود .

6)تمرکز بر نتایج تا ابزار : هدف ها باید واضح باشند و افراد باید تشویق شوند که راه کارهای متعدد به هدف ها را در نظر بگیرند . تمرکز بر نتایج باعث ارائه و پیشنهاد چندین جواب صحیح به هر مسئله معین می شود.

7) ارتباط همه جانبه: ارتباط باید به طور افقی و عمودی جریان پیدا کند ، جریان آزاد در ارتباطات ، باروری نظریات را آسان می کند .(سریداران،1376)

مباحثی چند در رابطه با خلاقیت

((هر گاه چیزی به کودک یاد می دهیم ، مانع شده ایم تا آن را شخصاً کشف یا اختراع کند))

این عبارت کوتاه ، شاید بلندترین و عمیق ترین تعریف و تبیین از فرایند یادگیری خلاق در آموزش و پرورش فعال باشد که ژان پیاژه روان شناس بزرگ معاصر بیان داشته است .

این تعریف دقیقاً عکس آن چیزی است که غالباً در آموزش و پرورش سنتی بدان عمل می کنیم .

توسط دیگران و با کمک راه صحیح ، البته قادری چیزی بسازی و یک تولید کننده ، یک تهیه کننده یا تکنسین شوی ،اما هرگز آفریننده یا پدیدآورنده نخواهی بود .

مدیران موفق ، کارکنان را به تفکر خلاق دعوت می کنند.( هیل ، بی ، جی، 1381 ، ص 12)

الف : اولین و اساسی ترین هدف این تحقیق پی بردن به رابطه عزت نفس با پرخاشگری در دانش آموزان است و اینکه چرا اصولا بعضی افراد پرخاشگری زیادی دارند و چرا میزان ان در افراد مختلف شدت و ضعف دارد و فهم این نکته که چگونه می توان ان را کنترل کرد و چرا بعضی افراد نسبت به انتقاد بسیار حساس بوده و در مقابل خوش خدمتی دیگران نیز واکنش نامناسب از خود بروز می دهند و از طرفی خود روحیه ای انتقادی بسیار بالا نسبت به رفتار دیگران دارند و معمولا تمایل دارند دیگران را سرزنش کنند و نیز احساس می کنند که دیگران در پی آزار انها هستند و سعی می کنند در مسائل رقابتی شرکت نکنند و احساسات منفی نسبت به مسائل رقابتی از خود نشان می دهند و همواره تمایل به گوشه نشینی و کم رویی دارند در حالی که عده ای دیگر بسیار مغرورند .

ب: از اهداف دیگر این تحقیق یافتن راهکارهایی برای کنترل خشم در افراد است در زمینه کنترل هیجانها ، اندسته از احساساتی که می توانند مشکل آفرین باشند بیشتر مورد نظر است . هیجان خشم یکی از قوی ترین انهاست و معمولا زمانی ان را نشان می دهیم که در معرض تهدید ، ناکامی ، آسیب یا ضایع شدن حق قرار می گیریم بنابراین این جای تعجب ندارد که بسیاری از مردم در کنار آمدن با آن مشکل دارند و در اینجا و فرض مطرح است :

1- بسته به ماهیت باورهایی که اساس خشم را تشکیل می دهند خشم می تواند مناسب یا نامناسب باشد .

2- داشتن راهبردهای مثبت برای کنترل هر دو نوع خشم بسیار مهم است .

وقتی خشم مناسب است می تواند به ما کمک کند . به یاد داشته باشیم که همه چیز نمی تواند بر وفق مراد ما باشد بنابراین این وضعیت می تواند ما را واردار کند تا برای بهتر کردن اوضاع و رسیدن به اهدافمان وارد عمل شویم . بر عکس خشم نابجا می تواند بسیار مخرب باشد در هر حال هر دو نوع خشم اهمیت موضوع مقابله را مطرح می کنند که حرکت در این راستا یکی از اهداف این تحقیق است .

ج: هدف سوم این تحقیق یافتن راهکارهای مناسب برای تعدیل باورهایی است که ابزار خشم و پرخاشگری را موجه جلوه می دهند . باورهایی که از ان ها به عنوان باورهای غیر انطباقی یاد می شود دکتر ویندی در ایدن ان را در کتاب غلبه بر خشم تحت عناوین باورهای مربوط به ناراحت کننده بودن اوضاع تحمل ناپذیر بودن ناکامیها محکوم کردن خود و محکوم کردن دیگران از ان یاد کرده است .

د: از هدف های دیگر تحقیق حاضر این است که از نتایج ان در مراکز آموزشی ، مشاوره ای ، باز پروری ، آموزشگاهها و غیره … در جهت رساندن به افراد جامعه به منظور داشتن جامعه ای یا افراد دارای روحیه و روانی سالم و روابطی مسالمت آمیز و متقابل ، استفاده گردد تا بعنوان در جهت داشتن جامعه ای عاری یا با حد اقل خشونت گام برداشت .